Traducción de un Artículo publicado por McKinsey en Agosto 2016

¿Qué quieren mis clientes? Los ejecutivos más brillantes se están haciendo esta pregunta con más frecuencia que nunca. Y con razón. Las empresas líderes saben que están en el negocio de la Experiencia del Cliente, y entienden que el cómo ya empieza a ser tan importante como el qué entrega.

Esta guía del CEO aprovecha la experiencia de McKinsey y otros expertos, para explorar los fundamentos de la interacción con el cliente, así como las medidas necesarias para rediseñar el negocio de una manera más centrada en el cliente y reorganizarlo para conseguir resultados óptimos. En esta infografía se resumen los pasos críticos para mejorar la Experiencia del Cliente:

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Dotados de analítica avanzada, los líderes de la Experiencia de Cliente disponen hoy en día de una visión más rápida para construir la lealtad del cliente, gestionar empleados más felices, aumentar la rentabilidad entre un 5% y un 10% y reducir los costos entre un 15 y 25%  al cabo de 2 o 3 años. Pero hay que tener paciencia y coraje para capacitar a una organización de forma que vea el mundo a través de los ojos del cliente y para rediseñar las funciones de creación de valor de una manera centrada en el cliente. La gestión comienza con la consideración del cliente, -no de la organización- en el centro de las decisiones.

Observar: Comprender la interacción a través de los ojos del cliente

La tecnología ha entregado a los clientes un poder sin precedentes para dictar las reglas en la compra de bienes y servicios. Tres cuartas partes de los consumidores, según una investigación reciente, esperan que “ahora” el servicio se lleve a cabo en los cinco primeros minutos desde que se inicia el contacto online. Una proporción similar demanda una experiencia simple, utilizar apps comparativas cuando van de compras y depositan tanta confianza en los comentarios online como en las recomendaciones personales. Cada vez más, los clientes esperan que cualquier proveedor de servicios ofrezca la misma clase de inmediatez, personalización y comodidad que reciben de grandes líderes como Google y Amazon. 
Identificar y Entender el  Customer Journey

Esto implica prestar atención, de extremo a extremo, a la Experiencia de Cliente completa de una compañía desde la propia perspectiva y percepción del usuario. Demasiadas empresas ponen foco en interacciones aisladas e individuales como la facturación, la contratación, las llamadas de servicios y similares. En contraste, un Customer Journey abarca una progresión de puntos de contacto y tiene claramente definido un principio y un final.

La ventaja de centrarse en el Journey es doble.

Incluso si los empleados ejecutan bien las interacciones en los puntos de contactos individuales, la experiencia global todavía puede decepcionar (gráfico 1). Más importante aún, la investigación de McKinsey desveló que los Customer Journeys muestran una correlación mucho más fuerte con los resultados de negocios, que los puntos de contacto individuales. Una reciente encuesta de McKinsey, por ejemplo, indica que la satisfacción de cliente con las aseguradoras de vida es hasta un 73% más probable cuando los “journeys” se desarrollan bien a cuando solo lo hacen los touchpoints. Del mismo modo, los hoteles que proporcionan a sus clientes un “journey” adecuado reciben hasta un  61% más de recomendaciones que los que simplemente se centran en gestionar los puntos de contacto.

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Cuantificar lo que le importa a tus clientes.

Los clientes exigen a las empresas altos estándares de calidad del producto, del rendimiento de los servicios y de precio. ¿Cómo pueden las compañías determinar cuáles de estos factores son los más importantes para el segmento de clientes que atienden? ¿Cuáles generan el mayor retorno económico? En muchas compañías, existe un puñado de Customer Journeys críticos.  Entenderlos, segmento de clientes por segmento de clientes, ayuda al negocio a mantener el foco, a conseguir un impacto positivo en la satisfacción del cliente y a comenzar el proceso de rediseño de las funciones en torno a las necesidades del cliente. las herramientas de Analytics y Big Data de operaciones y finanzas pueden ayudar a las organizaciones a analizar los drivers de la satisfacción del cliente y  a conocer el comportamiento real del cliente que crea valor económico. A veces, las hipótesis de partida se invierten. En el caso de un aeropuerto, la satisfacción del cliente tenía más que ver con el comportamiento del personal de seguridad que con el tiempo empleado en la línea de espera (gráfico 2). Para una visión completa del caso, consulte “El desarrollo de una visión de la experiencia del cliente” (“Developing a customer-experience vision.”).

 

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Definir una aspiración clara de la Experiencia de Cliente y Propósito Común  

En las grandes organizaciones, una Experiencia de Cliente distintiva depende de una fuerte convicción y propósito compartido de servir las necesidades reales del cliente. Este propósito debe estar formulado claramente para todos los empleados a través de una sencilla y clara declaración de intenciones: una visión ambiciosa, auténtica y coherente con la propuesta de valor de una empresa. El ejemplo más reconocible de una visión compartida de este tipo podría ser el “Propósito Común” de Walt Disney: “Creamos felicidad, proporcionando el mejor entretenimiento para personas de todas las edades, en todas partes.” La declaración de propósito debería traducirse, por tanto, como un conjunto de principios o normas simples para guiar la conducta a lo largo de todo el camino hasta el front line.

El Customer Journey es el marco de referencia que permite a una compañía auto-organizarse y movilizar a los empleados para ofrecer valor a los clientes de forma consistente, de acuerdo a sus propósitos. La construcción del Journey puede ayudar a los empleados a alinearse en torno a las necesidades del cliente, a pesar de los límites funcionales. Como en el video que Ron Ritter de McKinsey elaboró recientemente, agruparse en torno a los clientes puede traer la unión de la organización.

Dar Forma: Rediseño del negocio desde la vuelta del cliente

Los líderes de Experiencia del Cliente comienzan con un propósito diferenciador y se enfocan en mejorar el más importante First Customer Journey – sea este el abrir una cuenta bancaria, devolver un par de zapatos, instalar televisión por cable o incluso actualizar la información de la cuenta. A continuación mejoran los pasos que conforman ese Journey. Para gestionar las expectativas, se diseñan procesos de soporte con la psicología del consumidor en mente. Se transforma su perfil digital para eliminar los puntos de fricción en las interacciones y para poner en movimiento la cultura de la innovación continua necesaria para realizar las transformaciones organizativas más fundamentales.

 Aplicar la psicología del comportamiento a las interacciones

Dar forma con destreza a las percepciones del cliente puede generar un valor añadido significativo. Una de las herramientas más importantes para los ejecutivos de la Experiencia del Cliente es desplegar la psicología del comportamiento, que se utiliza como una capa del proceso de diseño. Los principales investigadores han identificado los factores más importantes en los Customer Journeys, que impulsan las percepciones del cliente y los niveles de satisfacción. Por ejemplo, las empresas inteligentes pueden diseñar la secuencia de interacciones con los clientes que redundan en una valoración positiva. Pueden combinar diferentes etapas de interacciones para disminuir su duración percibida y generar una sensación de progreso. Y pueden ofrecer alternativas simples que dan a los clientes una sensación de control y de elección. Un estudio piloto de una empresa de servicio al cliente halló que las mejoras en el Net Promoter Score acumulado proceden de iniciativas “soft” de psicología del comportamiento, así como de mejoras “hard” en las operaciones (gráfico 3).

 

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Reinventar el Customer Journeys usando la Tecnología Digital

Los clientes acostumbrados a la personalización y a la facilidad de uso de empresas nativas digitales como Google y Amazon, ahora esperan el mismo tipo de servicio de los proveedores establecidos. La investigación muestra que el 25 % de los clientes abandonará la compañía tras una única mala experiencia.

Los líderes de Experiencia de Cliente pueden llegar a ser incluso mejores mediante la digitalización de los procesos que soportan sus Customer Journeys más relevantes.  (…) equipos multidisciplinares diseñan conjuntamente y testan procesos de alto impacto y Journeys, refinándolos tras el feedback del cliente. Estos métodos ágiles permite mejorar procesos en menos de 20 semanas. Según algunos estudios, las empresas digitales más ágiles obtienen rendimientos significativamente superiores a los de sus comptidores. Para alcanzar estos resultados, las empresas establecidas deben adoptar nuevas formas de trabajo.

Mejorar: Alinear la organización para entregar resultados tangibles en contra

A medida que el Customer Experience se vuelve un foco más importante para la estrategia corporativa, más y más ejecutivos se enfrentan a la decisión de comprometer a sus organizaciones para una amplia transformación de la experiencia del cliente. El reto inmediato será la forma de cómo estructurar la organización y el despliegue, así como averiguar dónde y cómo empezar.

La aplicación de mediciones sofisticadas de lo que están diciendo sus clientes, potenciando a empleados de primera línea para entregar la visión del cliente, y una estructura de gobierno centrado en el cliente son la base. Asegurando tempranos triunfos económicos se entregan valor e impulso para las innovaciones continuas.
Utilizar el Customer Journey para empoderar a la primera línea

Cada empresa líder en el Customer Experience ha motivado a los empleados que encarnan la promesa de la marca en sus interacciones con los consumidores y los ha empoderado para poder actuar correctamente. Los ejecutivos de las empresas centrados en el cliente “vinculan” y comprometen a estos empleados en todos los niveles de la organización, trabajando directamente con ellos en los entornos retail, cogiendo llamadas y saliendo al “terreno de juego”. En los primeros años, por ejemplo, Amazon escenificó las famosas sesiones “all hands on deck” durante las fiestas de fin de año, una tradición que perdura en los procesos de acogida de los nuevos empleados. Algunas organizaciones crean tableros o paneles de clientes para proporcionar un mecanismo de retroalimentación formal.

Establecer métricas que capturen el feedback del cliente.

La clave de la satisfacción del cliente no es solo medir que ocurre, sino también usar los datos para impulsar las acciones en toda la organización. El tipo de métrica empleada es menos importante que la forma en que se aplica. El sistema de medición ideal del Customer Experience coloca al Journey en el centro y lo conecta con otros elementos críticos tales como los resultados de negocio y las mejoras operativas. Los expertos comienzan en la parte superior, con una métrica general para medir la Experiencia del Cliente, y luego en forma de cascada van hacia abajo en los Journeys de los clientes y los indicadores clave de rendimiento, aprovechando el feedback de los empleados para identificar oportunidades de mejora (Gráfico 4).

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Cross-functional governance 

Incluso para las empresas más colaborativas, cambiarse a un modelo centrado en el cliente que ataja a través de las funciones, no es una tarea fácil. Para pasar del conocimiento a la acción, las empresas necesitan una apropiada gobernabilidad y liderazgo. Las compañías Best In Class tienen estructuras de gobierno que incluyen un patrocinador – Chief Customer Office – y un campeón ejecutivo para cada uno de sus principales Customer Journeys cross-funcionales.  Para tener éxito, la transformación debe producirse en las operaciones normales mediante un adecuado liderazgo que exija estos nuevos comportamientos, así como mecanismos de refuerzo formal y actividades de desarrollo de habilidades en múltiples niveles de la organización. En un video reciente, Ewan Duncan describe que volver a cablear una empresa de esta manera conlleva por lo general de dos a cuatro años.

Quick Wins para demostrar la creación de valor

Demasiadas transformaciones de Experiencia del Cliente se estancan porque los líderes no pueden demostrar cómo estos esfuerzos aportan valor a la compañía. Los ejecutivos, citando los beneficios de la mejora de las relaciones con los clientes, lanzan iniciativas audaces para satisfacer a los clientes que llegan a tener costos elevados y resultados poco claros a corto plazo. La mejor manera es construir un vínculo explícito con la creación de valor mediante la definición de los resultados que realmente importan, el análisis del rendimiento histórico de clientes satisfechos e insatisfechos, y poner el foco en cuestiones satisfacer a los clientes con los desembolsos más altos. Esto requiere disciplina y paciencia, pero el resultado será la generación de quickwins que fomenten la confianza dentro de la organización y el impulso para seguir innovando.

………….

Deleitando a los clientes mediante el dominio del concepto y la ejecución de una Experiencia de Cliente excepcionalmente buena es un desafío. Sin embargo, es un requisito esencial para conseguir el liderazgo en un entorno donde los clientes ejercen un poder cada vez mayor.

By MCKINSEY QUARTERLY

Autor

Comunidad desarrollada por Grupo IZO, consultora iberoamericana sobre Experiencia de Cliente.

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